果一项收购案事后来看被证明是失败的,管理层不过是犯了错而已,但承担巨大代价的是我们股东。
相比之下,对于那些明明没有项目可以投,但手里依旧还有不少现金的公司,其管理层如果理性,应该做两件事:
一、给股东分红。
二、回购公司股票。
其二者的效果本书之前也给大家详细分析过,都是为了提升股东权益。
准则5:管理层对股东是否坦诚?
关于坦诚这一点,上雪可以将巴菲特的观点汇总成如下两点:
一、管理层做错了,他们敢不敢承认,会不会公开承认自己做的不足的地方。
二、管理层有没有做过为了短期利益而放弃长期利益的事情。
如果我们看到一家公司的CEO在公开场合敢于讨论自己的失败,并将原因总结的很到位,我们有理由相信他是坦诚的,至少他不会试图去掩饰自己的错误。
准则6:管理层能否抗拒惯性驱使?
要理解这条准则,我们首先就要理解什么是“惯性驱使”。
“惯性驱使”说的是一家公司的管理层不愿意做出改变,因为他不愿意改变,所以有可能会让公司发展得越来越糟糕,比如:
一、拒绝改变当前的业务方向,哪怕这个方向正在走下坡路。
二、总是想尽办法把公司账上的钱用掉,乱投项目,以为这样资金使用效率就高,殊不知是一种无脑消费的败家行为。
三、只要领导高兴新项目就可以搞起来,开新项目的标准不是给公司赚钱,而是为了让领导高兴。
四、整天都在想着扩张,搞新业务线,收购并购,更改薪酬,不是为了公司发展,而仅仅只是因为同行都这么干。
为什么会出现惯性驱使,巴菲特给出的答案是:人性。
对此,书里的原文是:
“大多数管理者不愿意看起来太愚蠢,例如,如果你报出的是季度亏损,而同行们报出季度盈利,这是不是看起来太突兀了,即使大家都像没头脑的旅鼠,不停行军直至集体入海自戕,如果你不跟着大家一起,好像还是很令人尴尬。
做出非常规的决策或转换方向是非常不容易的。
如果一个策略能产生长期的良好回报,一个具有良好沟通能力的管理者,应该能够说服股东们接受短期的亏损,并促成公司转型。无力抗拒惯性驱使,常常因为公司股东不愿接受基本面变化的事实。即便管理者认为公司需要改造,计划实施仍然很困难。因此,很多人宁愿购买新的公司,也不愿直面现有的问题。
他们为什么要这么做?巴菲特列出了三个最有影响的因素:
(1)大多数管理者无法控制自己做事的欲望。这种多动症在商业活动中,经常以收购作为宣泄出口。
(2)大多数管理者不停地与同业,甚至不同行业的企业,比较
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